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軍事與商業領導力的共通之處
發布日期:2014-7-1 10:26:46 信息來源:哈佛商業評論網
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  在我們共同創作的《商業與軍事》一書中,英國海軍中將查爾斯·斯泰爾和我探討了將軍和CEO在處理戰略上有何共同之處這一問題。盡管書中并未發現單一的模式或簡單的規則,但我們還是總結了兩種領導力之間的三個共通方面:戰略勇氣、適應能力和價值觀決定的領導力。

  戰略勇氣是指制定高遠且可以實現的總戰略之能力。羅爾斯·羅伊斯公司(又譯作勞斯萊斯)靠制造汽車起家,但在20世紀20年代也制造飛機引擎。該汽車公司在1973年由于財務問題被出售給福特,繼而專注制造噴氣發動機。羅爾斯·羅伊斯作出戰略決定,誓將其全球領先的噴氣發動機技術覆蓋西方世界的每一架大型民用客機;當時的主要競爭對手是規模大得多的通用電器和聯合技術兩大巨頭,這個目標簡直是不可能完成的任務。但現在羅爾斯·羅伊斯擁有了55%的計劃內市場。

  通用曾數次欲下狠手扼殺羅爾斯·羅伊斯。大型客機引擎的商業模式與眾不同,通常客機制造商如波音、空客等會提供各種引擎選擇,由航空公司決定購買哪家公司的產品。獲得首個“啟動客戶”對新引擎至關重要,而一直以來英國航空公司都是羅爾斯·羅伊斯的啟動客戶。 但1991年通用和英國航空公司達成了4.5億美元的交易,沒有在英航的波音777機型上選擇羅爾斯·羅伊斯的新引擎。這讓羅爾斯·羅伊斯遭受巨大打擊,英國政府對英航的舉動也大為光火。但逆境中羅爾斯·羅伊斯并沒有畏懼強大的競爭對手,贏得了國泰航空公司的啟動訂單。可能這是第一次一家位于中國的公司在重要現代工業的競爭格局中起到決定性戰略作用。

  聯想的經驗已為中國讀者所熟知。在收購日薄西山的IBM個人電腦業務中,柳傳志及其團隊表現出令人矚目的戰略勇氣和智慧。開始他們聘請了一名西方人擔任CEO,但其沒能勝任。柳傳志于是勸服楊元慶掌舵。他們在2013年年初實現了打造個人電腦業務世界第一的目標。

  在軍事方面更不乏戰略勇氣的典范。1940年溫斯頓·丘吉爾拒絕與德國議和,當時他預見到只要英國能拖住希特勒足夠長時間,美蘇兩國也將參戰。美國在日本襲擊珍珠港后參戰后,因為美國生產能力極強,所以丘吉爾對打贏戰爭有十足信心。

  適應能力也是戰略領導力不可或缺的一部分。在戰略海洋中浮沉的領袖們,會隨著環境的變化作出相應調整,并且不會迷失全局戰略目標。

  胡志明在越南打敗了美軍,是軍事領域有關適應能力的經典案例之一。在變幻莫測的商業世界,適應力更是必不可少的能力。安謀國際科技股份(ARM)有限公司成立于劍橋,最初由12名工程師和經驗豐富的CEO 羅賓·薩克斯比組成。他們設計出了更好的微處理器,比因特爾的芯片耗電少。他們決定在全球范圍內注冊該技術,成為世界頂級供應商,收取專利費負擔研發成本,進而對售出的每一設備收取一小筆專利使用費。從最初和蘋果以及索尼的交易開始,至今他們已擁有了超過1000家許可商。安謀的技術已應用于95%的智慧手機以及35%的電子設備,至今已授權生產了超過200億安謀驅動的芯片。然而互聯網泡沫破裂后,安謀首次收到了盈利警訊。公司的股價大跌,甚至有人質疑其商業模式。管理層將戰略勇氣和適應能力相結合,在繼續堅持原有戰略同時,購買了一家擁有相關設計專利的美國公司“Physical IP”,為公司帶來了額外的收入來源、人才以及客戶關系。

  2005年左右,羅爾斯·羅伊斯對其商業模式進行了重大調整。一般引擎的使用壽命為20年或更長,隨著時間推移,需要更換的零件價值超出了引擎本身成本。這意味著讓引擎更可靠反而會降低公司的利潤。因此羅爾斯·羅伊斯把商業模式換成了“按小時提供動力”,公司不再向客戶收取零件費用,而是承擔維護引擎最佳狀態所需的全部零件成本,然后按每個飛行小時消耗的引擎成本收費。這種“全面維護”式服務包括改造客戶的引擎,令其更可靠,更耐用。每臺引擎內部設有全面監控系統,隨時將數據反饋到公司的電腦上,可及早探測出任何小問題,便于接下來在適當時機自動配備好所需零件。

  價值觀決定的領導力對戰略成功也十分重要。在成功的組織中,人們需要自己做主,只有迫不得已時才把決定權交給老板。此外,人們如能清楚意識到他們認同自己所效勞組織的價值觀,工作表現會出色得多。基于公司內部以及公司與許可商之間的有效合作,安謀以“兄弟連”般的模式成長壯大。

  聯想則明文規定出“5P文化”:Plan——想清楚再承諾,Perform——承諾就要兌現,Prioritize——公司利益至上,Practice——每一天我們都在進步,Pioneer——敢為天下先。羅爾斯·羅伊斯最近重新梳理了公司內部價值觀,發現如果他們能將“因為信賴,所以卓越(Trusted to Deliver Excellence)”的廣告語作為公司信條,并將之應用于業務的各個方面,就可以走得更遠。除了在工程技術和銷售上,羅爾斯·羅伊斯在財務、人力資源、市場營銷以及其他職能上均實踐了這一理念。盡管之前公司的確也有一套立意近似的價值觀,但終于意識到,只有難忘的、有深度且簡潔的價值觀才能讓人們接納并實現。

  英國陸軍具有十分強大的軍團編制,每個軍團由幾百名士兵組成,在絕大部分軍旅生涯中,他們會一直像兄弟一樣并肩戰斗。這些軍團獲勝的傳統可追溯到幾百年前,每個軍團都代代傳承著旗幟鮮明的座右銘和價值體系。尤其是在冒著生命危險作戰時,對兄弟般的軍官保持忠誠至關重要 。成功的將軍總會花大力氣將其價值觀傳達給手下的士兵:蒙哥馬利堪稱二戰時最成功的英國上將, 他發號施令的手勢令他名揚天下,仿佛在說:絕不允許有任何撤退的念頭。盡管歷史學家批評他太愛用手勢,在作戰中過于謹慎,但事后諸葛們撰寫史書可比與善戰多謀的德軍實戰較量容易多了。

  無論是商場還是戰場,戰略領導力總是在充滿不確定性的環境中發揮作用。我們只看到了承擔高風險的成功者,那些承擔類似風險的失敗者卻被人遺忘。成王敗寇,這種幸存者偏差(Survivor Bias)無處不在,因此僅僅從成功中吸取經驗是危險的。對商場上的成功而言,技巧和好運缺一不可。就像文章開頭所說,并沒有簡單的規則。但總體而言,戰略勇氣、適應能力和價值觀決定的領導力在商場和戰場上均可提高成功的可能性。

  畢倪是英國戰略與人力咨詢公司思特(Sciteb)的董事總經理。


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關鍵詞:領導力
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